復(fù)星員工持股激勵(lì)方案
導(dǎo)語(yǔ)：公司股權(quán)激勵(lì)員工持股三種方式比較 擬上市公司通常采用員工持股的方式，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和企業(yè)凝聚力，吸引和留住人才。以下是小編為大家整理的復(fù)星員工持股激勵(lì)方案，歡迎大家閱讀與借鑒！
復(fù)星員工持股激勵(lì)方案（1）
一、簡(jiǎn)介
天有五行，地有五岳，人有五官，音有五聲，股權(quán)激勵(lì)有五步！
《五步連貫股權(quán)激勵(lì)法》為薛中行博士首創(chuàng)、獨(dú)創(chuàng)的股權(quán)設(shè)計(jì)理念與方法，是最具實(shí)戰(zhàn)意義、操作性和實(shí)用性的品牌課程。“五步連貫股權(quán)激勵(lì)法”，將股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施分解為“定股”、“定人”、“定價(jià)”、“定量”及“定時(shí)”五大步驟，環(huán)環(huán)相連，步步緊扣。能夠有效幫助企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力！該課程設(shè)計(jì)亦非常系統(tǒng)地針對(duì)國(guó)內(nèi)占主導(dǎo)地位的中小企業(yè)的共性及特點(diǎn)，“量體裁衣”地為這些企業(yè)解決崗位定位，收益分配，資金有效利用等實(shí)際問題。不僅適用于上市企業(yè)，對(duì)于未上市或準(zhǔn)備上市的成長(zhǎng)型中小企業(yè)來說，將起到更大的激勵(lì)效果。
二、創(chuàng)立背景
“一個(gè)不能實(shí)施的方案，不管看起來多么完美都是一堆廢紙！”在這種理念的指導(dǎo)下，經(jīng)邦完全擯棄了以麥肯錫為代表的國(guó)外提案式咨詢，而且是深入企業(yè)，具體考察，與企業(yè)人員交流溝通，來為企業(yè)量身定做股權(quán)激勵(lì)方案，在不斷深入實(shí)踐的過程中，“五步連貫股權(quán)激勵(lì)法”應(yīng)運(yùn)而生。通過“定股”、“定人”、“定時(shí)”、“定價(jià)”和“定量”五大步，層層分析企業(yè)的獨(dú)特性，從而為企業(yè)打造適合自己的股權(quán)激勵(lì)方案。
三、基本原理
定股
1、期權(quán)模式
股票期權(quán)模式是國(guó)際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵(lì)模式。其內(nèi)容要點(diǎn)是：公司經(jīng)股東大會(huì)同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為 “一攬子”報(bào)酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價(jià)格有條件地?zé)o償授予或獎(jiǎng)勵(lì)給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。
設(shè)計(jì)和實(shí)施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實(shí)施股票期權(quán)的股票來源，并要求具有一個(gè)股價(jià)能基本反映股票內(nèi)在價(jià)值、運(yùn)作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場(chǎng)載體。
已成功在香港上市的聯(lián)想集團(tuán)和方正科技等，實(shí)行的就是股票期權(quán)激勵(lì)模式。
2、限制性股票模式
限制性股票指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。
3、股票增值權(quán)模式
4、虛擬股票模式
定人
定人的三原則：
1、具有潛在的人力資源尚未開發(fā)
2、工作過程的隱藏信息程度
3、有無(wú)專用性的人力資本積累
高級(jí)管理人員，是指對(duì)公司決策、經(jīng)營(yíng)、負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的人員，包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（或其他履行上述職責(zé)的人員）、董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。
經(jīng)邦三層面理論：
1、核心層：中流砥柱（與企業(yè)共命運(yùn)、同發(fā)展，具備犧牲精神）
2、骨干層：紅花（機(jī)會(huì)主義者，他們是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)）
3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已）
對(duì)不同層面的人應(yīng)該不同的對(duì)待，往往很多時(shí)候骨干層是我們股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的重點(diǎn)對(duì)象。
定時(shí)
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期自股東大會(huì)通過之日起計(jì)算，一般不超過10年。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期滿，上市公司不得依據(jù)此計(jì)劃再授予任何股權(quán)。
1. 在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，每期授予的股票期權(quán)，均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期，并按設(shè)定的時(shí)間表分批行權(quán)。
2. 在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據(jù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況確定激勵(lì)對(duì)象可解鎖（轉(zhuǎn)讓、出售）的股票數(shù)量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解鎖辦法。
定價(jià)
根據(jù)公平市場(chǎng)價(jià)原則，確定股權(quán)的授予價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）
上市公司股權(quán)的授予價(jià)格應(yīng)不低于下列價(jià)格較高者：
1．股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤價(jià)；
2．股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)。
定量
定總量和定個(gè)量
定個(gè)量：
1、《試行辦法》第十五條：上市公司任何一名激勵(lì)對(duì)象通過全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股權(quán)，累計(jì)不得超過公司股本總額的1%，經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)的除外。
2、《試行辦法》在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，高級(jí)管理人員個(gè)人股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平（含預(yù)期的期權(quán)或股權(quán)收益）的30%以內(nèi)。高級(jí)管理人員薪酬總水平應(yīng)參照國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)或部門的原則規(guī)定，依據(jù)上市公司績(jī)效考核與薪酬管理辦法確定。
定總量
1、參照國(guó)際通行的期權(quán)定價(jià)模型或股票公平市場(chǎng)價(jià)，科學(xué)合理測(cè)算股票期權(quán)的預(yù)
期價(jià)值或限制性股票的預(yù)期收益。
2、按照上述辦法預(yù)測(cè)的股權(quán)激勵(lì)收益和股權(quán)授予價(jià)格（行權(quán)價(jià)格），確定高級(jí)管理人員股權(quán)授予數(shù)量。
3、各激勵(lì)對(duì)象薪酬總水平和預(yù)期股權(quán)激勵(lì)收益占薪酬總水平的比例應(yīng)根據(jù)上市公司崗位分析、崗位測(cè)評(píng)和崗位職責(zé)按崗位序定。
復(fù)星員工持股激勵(lì)方案（2）
S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場(chǎng)一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長(zhǎng)期。但令大股東擔(dān)憂的是，團(tuán)隊(duì)的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想，S公司向經(jīng)邦集團(tuán)王俊強(qiáng)老師所帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公；第二，合理確定股價(jià)，確保激勵(lì)對(duì)象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營(yíng)成果；第三，確定適合公司的激勵(lì)方式，既操作簡(jiǎn)單又有激勵(lì)效果；第四，合理確定激勵(lì)周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。
另外，S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)合適嗎？授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算？員工對(duì)股權(quán)不感興趣，怎么辦？解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn) 盡職調(diào)查后，經(jīng)邦顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，也沒有長(zhǎng)期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對(duì)S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的`發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下：
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對(duì)象范圍。
全員持股盡管在美國(guó)非常流行，但在中國(guó)并不適用，用在中國(guó)的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來說，無(wú)原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。
根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵(lì)對(duì)象分成了三個(gè)層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%；第二層面是經(jīng)營(yíng)層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。
第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評(píng)估，結(jié)合公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。
激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位？這是個(gè)爭(zhēng)論不休的話題。王俊強(qiáng)指出，解答“對(duì)人還是對(duì)崗”這個(gè)難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來考察。
對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評(píng)估對(duì)于確定股權(quán)激勵(lì)力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長(zhǎng)期，我們以人力資本價(jià)值評(píng)估為依據(jù)來確定員工的初始激勵(lì)力度。
值得一提的是，無(wú)論對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì)，固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)摹榇耍覀円肓斯蓹?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績(jī)效、部門績(jī)效（或項(xiàng)目績(jī)效）、個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面。對(duì)于層面比較高的員工，強(qiáng)化對(duì)公司績(jī)效的考核；對(duì)于層面稍低的員工，強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，按考核等級(jí)確定最終激勵(lì)額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。
激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵(lì)方式如下：
對(duì)于附加值高且忠誠(chéng)度高的員工，采用實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定（用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過總股本的10%），結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況，我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬(wàn)股（約占公司總股本的5%）。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個(gè)人授予量=500萬(wàn)股×個(gè)人人力資本價(jià)值/∑個(gè)人人力資本價(jià)值。
對(duì)于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對(duì)象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額，即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長(zhǎng)情況，即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。
第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長(zhǎng)機(jī)制。
股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對(duì)象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長(zhǎng)相一致；第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評(píng)定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對(duì)非上市公司而言非常重要。
對(duì)照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長(zhǎng)類指標(biāo)作為股價(jià)變動(dòng)的標(biāo)的物。考慮到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)或凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價(jià)增長(zhǎng)率確定為銷售額增長(zhǎng)率的60%（可由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況予以適當(dāng)調(diào)整）。舉例說，如果目標(biāo)年度銷售額相對(duì)于基期銷售額的增長(zhǎng)率為50%，則股價(jià)增長(zhǎng)率為30%。
第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。
若要產(chǎn)生長(zhǎng)期激勵(lì)效用，股權(quán)激勵(lì)必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。
一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠(chéng)，過長(zhǎng)的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承⿳徫坏墓ぷ鞒晒麩o(wú)法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對(duì)象的工作性質(zhì)。
根據(jù)S公司的實(shí)際情況，我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會(huì)延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制，其原因在于，在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會(huì)覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的效用。
第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。
為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動(dòng)合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn)，S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法：
其一，對(duì)于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對(duì)象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對(duì)象離開企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。
其二，對(duì)于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。
其三，對(duì)于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵(lì)對(duì)象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵(lì)資格自動(dòng)取消，即默認(rèn)此激勵(lì)對(duì)象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權(quán)激勵(lì)方案后，與激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵(lì)正式實(shí)施的標(biāo)志，也是對(duì)雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。